当社群成为“互联网+”企业转型升级的标配后……

  时至今日,互联网正以前所未有的速度渗透到社会经济与生活的各个领域——工业、农业、医疗、教育、金融、零售、交通……在当今的竞争环境里,企业之间的竞争不再是单一产品、渠道、营销From EMKT.com.cn、供应链某个环节的竞争,而是由这些价值活动所构成的价值链之间的竞争,以及由价值链形成的生态圈与生态圈之间的系统竞争。

  时下的国民经济是供给端产能过剩,供过于求,需求端消费升级,刺激乏力。在此背景下单个企业已经很难完全满足用户个性化、多元化的需求,这必然倒逼企业以战略联盟的方式出现。要想真正实现供给侧改革,只能让供给端和需求端直接对话,这样才能精准的实现按需定制。按需定制离不开大数据,也离不开社群。阿里移动事业群总裁俞永福认为非互联网企业在“+”上社群后,建立了一种新的供需模式,将产品与特定客户进行精准连接,提高了供需两端的效率。“社群+”模式给商家指出了一种定位客户的“捷径”,实现供给量和需求量两端的增加,为传统企业完成互联网转型提供了一种新思路。

  最近连续见了好几拨社群创业者,关心的问题不外乎就那么几个,如何吸引新人加入?如何把用户转化成粉丝,如何激活现有粉丝的活跃度和参与感,现有粉丝如何进行商业变现?变现不外乎就几个手段,要么收会费卖服务,要么做电商卖产品。

  想来想去,总觉得这个问题不是变现那么简单。在问题的同一层面永远无法彻底解决问题,必须要站到更高的维度思考,如《三体》所言,“升维思考,降维攻击”。社群运营在术层面很容易归纳总结提炼成方法论详见《社群如何落地,从构建到运营只需七步》。问题是,假如你的对手也按部就班的如法炮制一遍,那你怎么办?在大家都没有意识到粉丝的价值时,你先行一步构建粉丝群,这时你可能有领先优势。可是当大家都看明白社群在企业转型升级中的价值后,都开始构建粉丝群时,你怎么办?术层面的策略、方法、技术都可以模仿。当华为也开始像小米一样,也找100位KOL,也与粉丝做朋友搞活动,也开始鼓动粉丝口碑传播,假如你是雷军,你如何应对?总的来说,产品是一维,服务是二维,社群是三维,平台是四维,生态是五维。所以,要想对社群产生降维攻击,前行的方向一定是在社群的基础中搭平台、建生态。

  “互联网+”时代的基本原则是什么?

  彼得•蒂尔在《从0到1》里告诫人们商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔• 盖茨不会再开发操作系统,下一个拉里• 佩奇不会再研发搜索引擎,下一个马克• 扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法,你就不是在向他们学习。成功的人士总能在意想不到的地方发现价值,他们遵循的是基本原则而非秘籍。那么 “互联网+”时代的基本原则有哪些?

  1、商业的重心正在从“物”转移到“人”,

  2、商业的驱动力正在从“流量”转换为“关系”,

  3、商业的衡量标准正在从“价值”转换为“价值观”。             

  ——《社群+:互联网+企业行动路线图》

  这些商业法则,对企业互联网转型升级有哪些启示?

  现在很多企业都在提把产品做好的重要性,我丝毫没有否定产品对于企业的重要性,只是觉得把产品做好是企业的本分,没必要到处刻意强调,反而越强调要做好产品,越说明过去太粗造滥制了。当商业的重心由物转向人以后,仅仅是产品、服务层面的升级已经远远不够用了,产品层面的较量只能分出高低,分不出胜负。因为人与物只可能产生弱连接,弱关系,产品只是人们用来表达自我的道具。只有人和人才可能产生强连接,建立强关系,产生信任。产生信任后,围绕一群人的衣食住行提供基于某种价值标签的生活方式的解决方案。到此就可以明白为什么社群变现那么难?因为社群本身就不是用来变现的,而是用来强化这群人关系的载体,基于社群建立的商业版图才是展示商业价值的舞台。所以我们会看到互联网时代的产品体验越来越简单,但背后的商业模式却越来越复杂。社群的商业价值取决于其所在领域的产业格局与营运模式,社群如何在更大格局的领域当中,通过多个社群之间的交互跨界演化出动态平衡的商业生态,是所有社群实现商业价值的未来所向。所以社群+生态的根本价值,是满足社群中不同用户在不同层次的价值诉求。

  在社群3.0时代,以连接一切为目的,不仅仅是人的聚合,更是连接信息、产品、服务、内容、商业等的载体。尤其随着自组织社群背后粉丝的成长和兴趣转移,社群还需要承载更加复杂的商业生态,究其根本原因,就是个体独特性和个体从众性两者不断地动态混合,单纯靠内容和商业来维持社群的正常运转很容易陷于停滞期。因此,必须源源不断地输出新的内容和更丰富的商业形态,包括社群+公益,才能真正持续的凝聚一群人,满足永不停歇的人性追逐。所以,将社群和生态连接,是组织呈指数级成长的必经之路。

  为什么互联网时代人们越来越关注商业模式?

  几乎所有的企业都已经意识到,如今的市场环境发生了巨大的变化,移动互联网技术的飞速发展对传统的商业模式造成了极大的冲击。

   哈佛商学院教授克莱顿.克里斯滕森认为商业模式就是创造和传递客户价值以及公司价值的系统。它包括四个环节:第一,你能给客户带来什么价值?第二,给客户带来价值之后你怎么赚钱?第三,你有什么资源和能力实现前两点?第四,你如何实现前两点?因此,商业模式是一个整体、系统的概念,是企业把资金流、物流、信息流高度整合,形成一个完整高效的具有独特核心竞争力的运营系统,通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值最大化,同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。

  对大多数企业而言,第一个和第二个问题的答案更多停留在产品、服务层面,而互联网企业的答案是除了产品之外的社交价值,关键是互联网企业把产品定义为企业获取用户的抓手,而不是赚钱的手段。第三个问题差距就更大,传统企业大多基于自身的资源和能力,而互联网企业把自身定义为平台,然后开放和整合更多的外部资源来为用户提供更优的产品或服务。例如微信把旅游入口开放给携程而不是自建。跟很多传统企业的老板交流,也许是他们暂时还未找到合适的赢利点,所以他们通常把用户资源紧紧抓在手里。可是在互联网时代,用户怎么可能老老实实的一直被你所掌控?

  PC互联网的商业模式是通过入口级产品获取用户,把控网络流量,最后通过流量变现来赢利。移动互联网的商业模式是通过极致的产品和服务来获取用户,把用户变成“粉丝”后通过跨界整合资源为用户提供更好的体验,最终提高用户的黏性和客单价,形成有黏性的用户平台后再嫁接商业模式。变化的原因在于:1)移动互联网用户量更多,但是碎片化的特征导致无效流量增加,无法通过简单的流量变现来赢利2)PC互联网可以通过标准产品来获取用户,而移动互联网只能通过有个性标签的产品来获取用户,用户因为认同产品背后的价值主张,而对产品有较高的认同感和粘性,容易形成“粉丝”群(粉丝的定义:有较高认知、付费意愿强,愿意参与互动,主动口碑传播)3)移动互联网的强社交属性增加了用户平台的粘性。


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