有人说培训是员工的保健品,可以强身健体;也有人说是药品,哪痛医哪。但无论如何,如果想产生“实效”,就必须知道员工的真实需求。如何发现
企业培训,为何总是“种瓜得豆”

凯明公司的产品畅销大江南北,是一家高速发展企业。老总很重视员工培训,他深知在变化莫测的市场中,培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。因此,该企业的培训也开展得轰轰烈烈。但实际结果却让老总十分恼火:培训前满怀希望,培训时兴高采烈,培训后怨声载道。
针对这种境况,我们做了一番调查,发现凯明公司的培训存在三个“病症”:
培训赶时髦。老总只要知道其他企业在培训什么,或者正流行什么,就安排人力资源部组织培训,一年下来,员工对新名词掌握了不少,但是具体业务能力却没明显提升。
培训为救火。老总看到企业出了什么问题,就急忙进行救火式培训。如:产品质量下降了,赶紧进行质量意识培训;感觉员工干劲不足了,就进行心态培训。事实上,很多问题并不是培训所能解决的。没有触及问题根源而实施的培训,自然不能为企业解决实质问题。
培训太模糊。在上报课程时,培训组织者虽然知道培训的大体轮廓,如干部缺乏管理知识、工人缺乏技术等,但到底缺哪些技术,缺乏到什么程度,都不是很清楚。没有充分考察、核实就安排的培训课程,自然致使培训的效果成为“课上课下两重天”。
从凯明公司的培训困境里,我们分析:该企业的培训没有和企业的发展战略、岗位要求以及人员的具体需求相结合,明显与现实脱节。培训固然重要,但只有确切明白你要解决什么问题,以及了解到员工的真实需求,才能决定是否需要做培训,或者培训的内容是什么。

企业培训,如何刨出需求的根

从上面可以看出,该企业的培训明显缺乏针对性。那么,如何把企业培训做得更深入、更有效呢?

一、做好培训调研
提高培训效果的最佳方法就是找到员工的真实 需求后再进行培训,那么就需要做好培训调研。培训调研主要通过访谈,辅之以问卷、资料查询等多种手段进行。另外,培训调研要求尽可能多的人参与其中,因为这样可以更准确、全面的了解信息,同时也让员工认识到这项工作的实际意义。
需要注意的是,调研培训需求的对象要以岗位任职者本人和上级主管为主,因为他们对岗位了解最深,岗位需要什么,缺少什么他们自己最清楚。
1.了解员工应知、应会是什么
开展培训需求的第一步是了解员工应该掌握什么。而了解员工应该掌握的知识,首先要从共性需求入手,即公司战略和岗位职责两个方面。
公司战略:根据企业的长远发展战略和年度发展重点,确认企业未来人力资源的质量和结构要求(如学历、资格、经验、知识和技能等),并对比现有人员行为与企业理想行为的差距,从而提出员工未来的培训方向,避免事到临头抱佛脚的窘况。
我们曾了解到凯明公司明年要进军新的领域,并与国外企业进行合资。而员工的外语知识、国际规则等方面的知识水平还远远不够,因此该公司就需要未雨绸缪、预先安排相应的培训。
岗位职责:岗位职责是每个人开展工作的基本依据,它的书面载体就是岗位说明书。岗位要求员工做什么,有什么样的任职条件及达到什么样的标准,是一个人能否胜任岗位所必不可少的条件。企业要根据员工的实际工作与需求,有针对性地对员工安排培训。
2.填写每个岗位的应知、应会表
鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都完整的说出来,因此可以采用群策群力的方法。对一个岗位,要求其上级领导、任职者本人、岗位设计专家等共同组成一个团队,大家按照公司战略和岗位职责的具体要求,把需要的知识和能力列举出来并进行归类,然后按照它们的重要性、使用频繁程度等进行排序,再经过检查核对,就形成了完整的岗位应知、应会表。
3.了解员工主要欠缺什么
了解岗位人员共性的知识技能后,再对照这些知识技能,盘查每一位员工到底欠缺什么,欠缺到什么程度,这就是个性化的差距分析,企业可以通过以下两点来实施:
(1)通过应知、应会表分析员工不足
即通过应知、应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。这需要上级和任职者逐条对照岗位应知、应会表,双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识。最后经过对照分析,讨论确认,按照欠缺程度和重要性排序,就形成了员工在岗位技能方面的差距。
对有些侧重应用性的知识和操作性技能,需要人员进行现场操作、考试等评定;对有些强调服务性和协调性的部门,还需要关联部门和服务对象来判断其差距;而对通用性能力,如沟通能力等,需要相关人员多方位的评估来评判其差距。
(2)通过绩效差距分析员工欠缺
分析个人绩效差距的原因,也需要上下级的共同参与,其主要程序为:双方对比员工历年来的绩效评估分数和行为表现,确认员工的工作行为和绩效差距所存在的类别及真正原因,然后评估公司改善这些差距的重要性和紧迫性,再分析员工对这些知识技能现有的掌握程度,最后讨论一下处理这些差距所需要掌握的知识与技能。
这其中,分析绩效不好的原因是关键步骤,事实证明,很多人绩效不高,很多时候并不是由于知识能力的欠缺,而是因为态度或其他原因所致。(如下图所示)
经过实际调查证明:在凯明公司,人员劳动效率不高的原因是因为收入不公平;而存在交货延迟的问题主要是流程不合理,各部门的协调也欠缺。这些源自企业内部的问题,并非单纯的培训所能改变,它需要公司重申及改善流程与薪酬制度。

二、对员工培训需求汇总排序
根据岗位技能和绩效得出的员工培训差距要进行整理分析,以确定员工真正的差距是什么,是知识、技能,还是认知态度等;差距是个别问题还是共性问题,是人员问题还是设备问题等,并把所有知识、技能列举出来,按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行重要性和优先性排序,从而就形成了个人培训需求的大体框架。
1.对知识能力内容进行分类
首先需要对知识能力进行分类,这样更便于分析。根据行业特点和企业特点,我们把员工需要掌握的内容分为知识和能力两大类,大类下面还分小类,如知识可以分专业知识和相关知识等。
为便于人们了解其内涵,能够相互比较,我们对这几个类别也进行了定义,如:专业知识是指胜任本岗位工作所必需的基础知识,一般需要通过系统的学习才能充分掌握。如业务人员的营销知识、财务人员的财务知识等;相关知识是为了有效的提高工作效率,而需要了解上下游相关部门或相关领域的知识,如业务人员的生产知识、物流仓储知识等。如果业务人员能了解到生产知识、物流知识,就可以更有效的向客户介绍产品、安排订单和发货等。
2.把知识能力按照掌握程度进行分级
并不是所有的知识能力都需要培训,有的必须精通,有的知识大概了解就可以了。因此,我们还需要把知识能力进行等级划分,如把知识分为精通、掌握等几个等级,当然,对精通、掌握也需要进行明确的定义。
一般来说,对本岗位直接操作和运用的关键性知识,要求精通,比如技术人员,必须精通技术研发知识,销售人员必须精通销售知识。而对相关知识做到掌握就够了,如培训专员,如果掌握了招聘专员和绩效专员的知识,这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说,不需要样样都比下属精通,但需要掌握下属的工作知识,这样才能更好地指导和监督下属工作。如营销部经理,他不需要精通具体的促销策划知识,但他对这项工作应该如何开展的主要流程、关键点要做到心中有数。

三、形成员工最终培训需求
培训需求表经过上下级签字确认后,就成为制定培训计划的主要来源。当然,培训需求表与培训计划并不完全画等号,在做培训计划时,还需要考虑弥补这些差距:最合适的培训手段有哪些,要了解培训是否最恰当、最经济的途径(如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决)等。
对于员工必须精通的知识,可以根据员工需求的共性点,由公司统一培训;对于需要掌握的知识,可以由部门统一培训;对于需要了解的知识,由员工自行了解即可。而员工的个性培训需求可以由个人业余自学掌握,如学外语、考研等。而对专业性知识,如计算机软件知识,外包要比公司自己培训更有利。
这样由点及面,汇总每个员工面临的共性差距和不足,就形成了部门的培训重点;而根据部门共性需求和企业战略,就可以找到整个企业存在的短板问题及关键环节,从而确定企业未来的培训重点。
(编辑:李大千daqian@vip.sina.com)